25 CARGA AÉREA · 2026 No obstante, la tensión se ha desplazado en parte a la rampa. El crecimiento de aeronaves de pasajeros con carga en bodega y, especialmente, de cargueros puros ha incrementado la presión sobre los servicios de handling en plataforma. El sector señala la escasez de espacios adicionales para cargo handlers y la necesidad urgente de reforzar equipos humanos y materiales en el tratamiento de aeronaves. En este ámbito, la reorganización del handl ing en España está redef iniendo la estructura del sector, pero no todos los actores perciben mejoras significativas en productividad o tiempos de escala. Uno de los proyectos más reclamados por el sector es la creación de un Puesto de Control Fronterizo (PCF) único dentro del Centro de Carga Aérea. La concentración en una instalación integrada de todos los controles aduaneros y paraaduaneros permitiría hacer efectiva la “Ventanilla Única”, reducir desplazamientos y duplicidades y agilizar notablemente los envíos. Sin esta integración física y operativa, la interoperabilidad digital corre el riesgo de quedarse en el plano teórico. DIGITALIZACIÓN Y SERVICIOS PÚBLICOS La digitalización es otro de los grandes retos. Aunque se han producido avances, el sector reconoce la necesidad de una reflexión compartida entre empresas tecnológicas y actores de la carga aérea para reducir el gap existente con algunos aeropuertos europeos competidores. Una integración más avanzada de sistemas permitiría optimizar flujos documentales, trazabilidad y coordinación entre agentes públicos y privados. En materia de servicios públ icos, la demanda es clara: más inspectores aduaneros y para aduaneros, mayor preparación técnica y operatividad 24/7 en servicios especiales. Solo así, sostienen los operadores, Madrid podrá igualar la agilidad de otros hubs europeos. Un servicio continuo permitiría reducir costes de almacenaje, evitar pérdidas de temperatura en productos sensibles y atraer más negocio internacional. OBJETIVOS PARA ESTE AÑO De cara a 2026 y al medio plazo, el objetivo estratégico es mantener y reforzar el liderazgo tanto a nivel nacional como internacional. Consolidar las rutas con Latinoamérica y acompañar el crecimiento de nuevas conexiones con Asia son prioridades claras. Para ello, resulta imprescindible acometer mejoras inmediatas tanto por parte del sector público como del privado en calidad de servicio, infraestructuras y recursos humanos. Madrid aspira también a consol idar su especial ización en e-commerce y pharma, segmentos que generan alto valor añadido y exigen estándares elevados de control y trazabilidad. La modernización de instalaciones, la inversión pública en servicios que han quedado obsoletos y una mayor coordinación entre actores serán determinantes para sostener esta ambición. En definitiva, el Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas sigue siendo el gran nodo carguero de España y un actor clave en las rutas intercontinentales. Su liderazgo se apoya en la conectividad, la masa crítica y la profesionalización de su comunidad logística. Pero en un entorno global cada vez más competitivo, mantener esa posición no será automático: requerirá inversión, agilidad administrativa, excelencia operativa y una visión compartida que transforme el volumen en verdadera ventaja estratégica. MADRID-BARAJAS, QUE COMBINA UNMIX DIVERSIFICADO, SIGUE RECLAMANDOMÁS RECURSOS PÚBLICOS Y OPERATIVIDAD 24/7 PARA GANAR AGILIDAD FRENTE A OTROS HUBS EUROPEOS f Madrid-Barajas ha reforzado su capacidad con nuevas terminales de carga y aspira a consolidar su liderazgo en e-commerce y pharma.
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